Prima stesura del 19 maggio 2011. Ultimo aggiornamento dell’8 gennaio 2019
Il progetto e-commerce prese corpo nel 1999 e portò la firma di Giuseppe Caprotti e Paolo De Gennis, con l’avvallo di Bernardo Caprotti.
Bernardo e Giuseppe Caprotti a Cà del Bosco nel 2003, tra di loro Paolo De Gennis
La dirigenza di Esselunga venne supportata dalla società di consulenza Mc Kinsey diretta all’epoca dai Senior Partner Roger Abravanel e Yoram Gutgeld, successivamente e rispettivamente consigliere del gruppo Esselunga, il primo, e consigliere di Matteo Renzi il secondo.
Si trattò di un’eccezione notevole:
a parte l’organizzazione del lavoro nei supermercati, Esselunga non si era mai avvalsa di un’azienda di consulenza.
Esselunga e Mc Kinsey formarono dei gruppi misti di lavoro, per un progetto di portata strategica.
La stima tra Abravanel e De Gennis, nati entrambi in Libia, dove si erano conosciuti da giovani, favorì la riuscita del progetto.
Andrea Zocchi (*), poi brevemente DG di Esselunga, ne fu il project leader per Mc Kinsey, mentre io e De Gennis seguivamo i lavori per conto di Esselunga.
Andrea Zocchi
(*) oggi Andrea Zocchi è AD di Easycoop(la società di e-commerce della Coop)mentre Paolo De Gennis ne è azionista.
Anche per Esselunga a Casa, come era avvenuto per i Superstore o per la Fidaty, cercammo ispirazione negli USA.
Con De Gennis , che gestì ufficialmente la divisone e-commerce fino al mio insediamento come amministratore delegato, nell’estate del 2002, visitammo diversi e- retailers, come, ad esempio, webvan (che servì a farci capire cosa non si dovesse fare…)
“Clicca il pomodoro”, poi diventata Esselunga a Casa (*), partì a Monza nel marzo del 2001, usando il magazzino del supermercato rinnovato e ingrandito di via San Fruttuoso, per poi estendersi alla Brianza, al nord di Milano e arrivare a Milano città nel luglio del 2001.
Il punto di domanda e il”no” sull’articolo sono del sottoscritto
(*) nome inventato da Dario Bassetti (foto sotto) che ne fu anche il capo divisione, dopo essere stato direttore marketing di Esselunga.
A questo punto, per servire la città, era stato adibito un magazzino dedicato esclusivamente all’e-commerce a San Giuliano Milanese.
Dopo pochi mesi Esselunga a Casa arrivò a Prato, usando come nel caso del magazzino di Monza , il retro del supermercato di via Valentini:
Contemporaneamente Esselunga a Casa sbarcò a Genova con un esperimento che assomigliava molto ai drive (magazzini stand alone: si ordina on- line e si ritira ma non c’è supermercato).
I drive sono utilizzati da Auchan , Casino e adesso anche Walmart. Per i drive vedi anche “Drive, un nuovo sistema di distribuzione?”.
L’esperimento era molto interessante ma costosissimo perché il signor Paolo De Gennis volle a tutti i costi offrire l’assortimento dei freschi di Milano e Prato ad una nuova platea di utenti, quella di Genova, che non conosceva Esselunga (vi approdammo a fine 2001, per poi estendere il servizio a tutta Genova nel 2002).
All’inizio, poi, Genova, venne addirittura servita dal magazzino di Milano, per poi approdare in un ex magazzino della Noberasco, dove l’area freschi era decisamente abbondante.
Comunque dopo quattro anni d’intenso lavoro, nel 2003, approdammo anche a Firenze e Esselunga a casa raggiunse un fatturato di 40 mio. di €.
Aprendo una parentesi si può affermare che Esselunga quell’anno era prima nella difesa dell’ambiente, nella soddisfazione dei clienti e seconda in Europa per vendite al metro quadrato.
n.b.: i camioncini a metano sono stati adottati anche da Ikea in Francia.
Per quanto riguarda la creazione dell’ufficio stampa che emanò il comunicato vedi l’articolo: Gli ogm, la GD e l’ufficio stampa di Esselunga.
La divisione della spesa a casa di Esselunga comprendeva:
– spese on – line per 31 mio.
– consegne a domicilio per 9 mio.
Le spese on – line venivano portate a casa dei clienti, con appositi camioncini, da 2 magazzini e da alcuni supermercati con un retro capiente, organizzati come dei centri di smistamento (es. Monza San Fruttuoso).
Le consegne a domicilio venivano invece recapitate a casa esclusivamente dai supermercati: i clienti andavano a fare le spesa e poi si facevano consegnare il tutto a casa.
Questo servizio veniva offerto gratuitamente ai pensionati nell’estate del 2002, in collaborazione con il Comune di Milano (Tiziana Maiolo, assessore) con grande successo.
Il boom di “Esselunga a casa” era così forte che Sogegross, nostro partner genovese in ESD Italia, non trovò di meglio che cercare di copiare il nostro sito avvalendosi dell’azienda che l’aveva progettato.
Ci vedemmo costretti ad intervenire legalmente contro il nostro “partner – concorrente” della nostra Centrale di acquisti.
Ben prima di IBS e di Amazon, il sito e-commerce di Esselunga metteva in vendita 20’000 titoli di libri on – line.
Le previsioni di fatturato per il 2004 erano di 45 mio. (1) mentre in Italia, quell’anno, l’e-commerce fatturava 1,6 miliardi di euro.
Il nostro modello era la britannica Tesco che nel 2000 fatturava già 319 milioni di € con i suoi 660 superstore che fungevano da magazzini e-commerce (fonte LSA del 7 marzo 2001) e che dichiarava di essere in pareggio.
Nel 2006 Tesco fatturava 1 miliardo di sterline (2) con l’e-commerce.
Nel 2009 “Esselunga a casa” fatturava 53 mio. di € (fonte: Agipa Press, 1° novembre 2009).
Nel 2010 l’e-commerce in Italia fatturava 14,3 miliardi (3) , con una crescita del 43% sul 2009.
Nel 2011 “Esselunga a casa” raggiungeva i 90 mio. di €.
L’Osservatorio B2C del Politecnico di Milano stimava infatti il settore grocery in Italia a 100 mio. e il leader Esselunga pesava il 90%.
“Esselunga a casa” era, all’epoca, il primo sito italiano di vendita on – line di prodotti fisici.
(1) fonte: archivio Giuseppe Caprotti, situato ad Albiate
(2) fonte: Financial Times, 26 aprile 2006.
(3) fonte: Casaleggio Associati, 19 aprile 2011. A onor del vero, la metà di quei soldi erano spesi in giochi e scommesse.
Nel 2013 l‘e-commerce di Esselunga a casa vale più di 100 milioni
Nel 2013 i Comuni serviti da Esselunga a casa erano 941 attraverso un magazzino e 52 negozi.
Gli articoli in assortimento sul web erano 16’400, con una forte prevalenza in termine di numero di articoli (7’200 ca.) e di peso del venduto della drogheria pari al 48%circa.
Lo scontrino e-commerce era 3 volte superiore a quello dei clienti che facevano la spesa solo in negozio.
I clienti che facevano la spesa sul web (e nei negozi) erano il 3,1% ma esprimevano quasi il 5,9% del fatturato.
Nel 2014 Esselunga apre un magazzino e-commerce in Toscana (v. Esselunga rilancia l’e-commerce).
E nel paniere dei 5’000 ca. articoli di drogheria di Amazon – contro i 7’200 di Esselunga – ci sono tutte le grandi marche, da Barilla a Nestlè, da Unilever a Lavazza.
Pare che queste marche non abbiano dovuto pagare fees di entrata.
Sarà quindi interessante capire quanto siano competitivi i prezzi al pubblico di Amazon, poiché i contributi dei fornitori , che in Italia nel 2015 ammontavano a 8 miliardi di €, possono servire, a seconda delle politiche dei fornitori e dei distributori a:
1) alzare i margini
2) abbassare i prezzi al pubblico
Perchè, a seconda degli obiettivi dell’azienda distributrice, i sistemi informativi li aggiungono ai margini di secondo livello o li sottraggono al costo del venduto, vedi articolo sotto:
Si può concludere con tre riflessioni:
1) Un’ inchiesta della UE su Amazon, con la creazione di un “desk e-commerce” che si dovrà occupare di problemi di e-commerce tra i vari paesi dell’Unione mi ha ricordato come, nei primi anni 2000, stessimo studiando il modo di sbarcare, con Esselunga a Casa, in Germania, nelle zone a più alta densità di emigrati italiani
Ovviamente ci sarebbe voluto un magazzino ad hoc, in Germania.
Sicuramente, nell’attuale momento di boom dell’export del Made in Italy, qualcuno starà valutando questa opzione.
2) Luigi Rubinelli , su Retailwatch, ricordava recentemente come il servizio Amazon Fresh avesse – nel 2014 – un risultato operativo superiore al 13% (fonte citata: il Wall Street Journal).
Esselunga a Casa (con un peso delle vendite di freschi pari al 40%), prima che Amazon entrasse sul mercato italiano, era molto redditizia anche perchè usava personale appartenente a cooperative esterne – meno costoso del personale assunto direttamente.
3) Netcomm Focus Food certifica il boom dell’e-commerce:
“Il 2018 sarà un anno record per il digital food in Italia. Per la prima volta verrà superata la soglia psicologica del miliardo di euro attestandosi a quota 1,1 miliardi, con un incremento del 34% in valore rispetto agli 849 milioni del 2017..”
Esselunga a casa nel 2017 ha fatturato 180 milioni di € e nel 2018 236 mio. di € (+28%. Vedi Bilancio 2018 di Supermarkets Italiani, pagina 3).
Statista stima che tra due anni l’e-commerce peserà il 18% delle vendite mondiali
Tra i tanti articoli sull’e-commerce presenti su questo sito mi permetto di consigliarne uno in particolare:
per le logiche dei contributi dei fornitori vedi:
