Questo articolo è dedicato a Sergio Pelassa, mancato il 22 luglio 2021.
Sopra i sigg. Romeo Telli, Alberto Bianchi e Sergio Pelassa (terzo a destra per chi guarda), nel mio ristorante , nel 2014.
Aggiornato nel 2016 e il 22 Luglio 2021
Il logo di ESD Italia , che trovate in fondo all’articolo, venne curato dall’agenzia Armando Testa.
Per le logiche riguardanti i contributi dei fornitori v. Esselunga contro Coca- Cola,
Il piano del testo è il seguente:
– Introduzione
1) i protagonisti
2) le discriminazioni
3) il metodo
4) i risultati
– Conclusione
Lunedì 11 gennaio 2016, Vincenzo Tassinari, che ha presediuto Coop Italia per 25 anni, ha parlato sul Corriere Economia delle centrali d’acquisto: “Per poter giocare ad armi pari le 4 centrali d’acquisto europee che comprendono le Coop (Coopernic, Coop Trading, Eurocoop e Alidis) dovrebbero unirsi per formare un compratore da 300 miliardi nonchè ‘uno dei primi dieci soggetti mondiali’…
Sulla scia di queste affermazioni e di “Esselunga: gli anni della crisi e il futuro” , di Andrea Meneghini, ho deciso di finalizzare il seguito di Esselunga nella Centrale di acquisti ESD, punto 3°: l’organizzazione e gli inizi
1) i protagonisti
– i buyer
le 10 commissioni commerciali si occupavano delle negoziazioni nei settori latticini, salumi formaggi, non food e drogheria (food secco confezionato).
Erano esclusi i freschi gestiti a peso: frutta e verdura, carne, pesce, gastronomia e pane.
I buyer Esselunga costituivano un giusto mix di dirigenti della “vecchia guardia”, come, ad esempio, Alberto Bianchi, Sergio Pelassa, Romeo Telli e Aldo Esposito e buyer più giovani o assunti da poco come Leandro Brezzo, Monica Camagni o Sergio Conterio
– tra le aziende protagoniste è doveroso segnalare la Gottardo spa, facente parte del gruppo Cedas (il cui marchio allora era Acqua e Sapone).
L’insegna del negozio Acqua e Sapone di Palazzolo (BS)
Tiziano Gottardo mi venne presentato nel 2001 a Cannes dall’allora a.d. di Saipo Garnier (Gruppo L’Orèal) Giorgina Gallo.
Giorgina Gallo era stata dir. comm. e poi a.d. del gruppo Saipo
Quando la Gallo scoprì che Cedas era entrata a far parte della nostra compagine mi chiamò allarmata per cercare di capire le nostre future mosse…
Cedas, entrando in ESD , diede una svolta al lavoro nel campo delle toiletries (commisione 3) e della detergenza (commissione 4) poichè, pur avendo dei volumi di acquisto globali molto più ridotti di Esselunga…
Il peso del fatturato CEDAS in ESD era pari al 6,7%
li aveva concentrati in sole due categorie, con delle condizioni decisamente più favorevoli delle nostre.
Oggi la Gottardo è operante con l’acronimo del suo azionista Tiziano Gottardo (Tigotà).
Il settore della pulizia casa è uno dei pochi dove il marchio privato della GD non cresce a causa della concorrenza delle catene specializzate come Tigotà o Ipersoap
2) le discriminazioni
si trattava di quelle degli anni ’90,
quelle del 2001 , scoperte alla nascita della Centrale
e altre rivelatesi nel 2002, come si vede da questa mail , del coordinatore commerciale di ESD Sergio Monsorno alla mia assistente Sabrina Colantoni
alcuni dei fornitori che ci avevano penalizzato
si noti che in questa chart , tra le multinazionali , c’era Danone, che ci discriminava sia nel 2001 che nel 2002, mentre, ad esempio, non c’era Coca- Cola, vedi Esselunga contro Coca-Cola, una discriminazione al contrario.
Molti fornitori favorivano Esselunga rispetto ad altri distributori:
a fine 2003 scoprivamo che 46 fornitori ci discriminavano ma che 60 ci favorivano rispetto ai nostri concorrenti…
Ponti, Illy Ponti erano “positivi” nei nostri confronti
Ferrero, Barilla, Lavazza, Buitoni (Nestlè) non erano invece dalla nostra parte…
la sola Ferrero, per allineare le sue condizioni alle migliori che praticava sul mercato, avrebbe dovuto darci 1,2 mio. di €
3) il metodo
per ESD venne usato il metodo già applicato da Esselunga (v. Dai supermercati ai superstore 1 e Dai supermercati ai superstore 2)
senza arrivare alle logiche del DPP e del risultato netto dei fornitori poichè le aziende appartenenti al gruppo Selex, all’epoca, non avevano ancora adottato il metodo dei planogram o diagramma degli scaffali che presuppone il controllo degli spazi e l’impostazione di una contabilità industriale.
Si parlava quindi di margine lordo rettificato dai contributi dei fornitori e di fatturato potenziale del fornitore e delle categorie
Ecco alcune charts del rinnovo del contratto con Danone
L’approccio era questo
la scheda, che ricalcava in gran parte quella usata in Esselunga, fotografava la situazione del fornitore tra il 2003 e il 2004:
il margine di primo livello scendeva di 1,02 punto %, i contributi dei fornitori (“fuori fattura”) salivano di 1,4 punti % con un incremento del margine lordo rettificato di centrale pari a + 0,34% e una crescita – a valore- in milioni di € pari 3,3 milioni ( da 15,7 a 19,1 mio.)
E questo era già un buon esempio dei risultati ottenuti…
Il potenziale di IRI era uno degli strumenti utilizzato per capire se ci fossero margini di crescita del fatturato e in quale categoria:
negli “Yogurt da bere”, ad esempio, ESD aveva un peso sul fornitore pari a 16,35% mentre ESD sul mercato aveva un 17,92%. La differenza tra queste due % dava un potenziale aggiuntivo di crescita del fatturato per ESD pari a 1,2 milioni di €
4) i risultati
i primi si videro nel 2002:
i contratti negoziati furono 372 con un miglioramento pari a 2,32 punti sui fornitori trattati, pari a 78,2 milioni di € in più rispetto ai contributi già a contratto nel 2001.
Esselunga incassava il 40% di questi soldi (31 mio. di € circa)
nel 2003 , ESD, alla quale s’era aggiunta Cedas, riceveva 2,31 punti % – pari a 55 mio. di € – in più rispetto all’anno precedente
Esselunga incassava il 35% di questi soldi (19,2 milioni di € circa)
Nel 2004 il miglioramento contrattuale era pari a + 1,51 punti % , ovverossia 65,9 mio. di €
Esselunga ne incassava il 35% , pari a 23 mio. di € in più rispetto ai contributi già ottenuti nel 2003
La grande novità di quell’anno era il contrasto dei listini che veniva valorizzato in 29,5 milioni di €
L’approccio agli aumenti di listino (27 novembre 2003)
Nel 2005 il budget era fissato a + 1,15 punti %, con l’obiettivo di ottenere 47,6 milioni di €
L’azione di contrasto dei listini veniva valorizzata a 14,5 milioni di €
Altre due azioni intraprese dalla centrale erano degne di nota:
a) i contratti europei, in seno alla Centrale EMD, nella quale aveva confluito anche la storica catena amica belga Delhaize:
il meccanismo non era ancora a regime ma nel 2003 Esselunga, tramite EMD , riceveva più di 300 k
una nota di credito di EMD
b) le aste on-line praticate con Bravo Solution, azienda del gruppo Italcementi
Il Sole 24 ore del 30 aprile 2015
Queste venivano effettuate per i prodotti a marchio privato e soprattutto per quelli di primo prezzo, con prezzi discount.
Carlo Pesenti avevamo seguito l’impostazione iniziale del rapporto tra ESD e Bravo Solution
Per i contributi dei fornitori il percorso di Esselunga era già iniziato a fine anni ’90:
ma ESD ci permise di verificare quanto già intuito, di rafforzare le azioni volte a raccogliere più fondi dei fornitori e a ritardare o bloccare l’applicazione dei listini dei medesimi.
“Fuori fattura”: contributi promozionali che non venivano iscritti in fattura ma venivano erogati principalmente a fine anno.
“Aggiuntivo sulla crescita” : se l’azienda cresceva di un tot. la crescita dei contributi avrebbe dovuto essere proporzionale…
nella realtà la crescita dei contributi fù di molto superiore all’andamento delle vendite (193 mio. di €, pari a 383 miliardi di lire, in più rispetto ad una crescita “normale” dei contributi).
Gli effetti di questo approccio si vede chiaramente in La redditività di Esselunga
Nella primavera del 2005 mi dimettevo da ESD ma Esselunga proseguiva il suo percorso di negoziazioni contrattuali nella Centrale fino al 1° gennaio 2009.
Nel dicembre 2014 Aspiag (gruppo Despar) aderiva alla Centrale riportando ESD ad un livello di concentrazione di acquisti importante (5 miliardi di € circa)
E’ inoltre interessante notare la coincidenza tra le cifre della concentrazione degli acquisti della nuova entità Coop 3.0, nata dalla fusione di Coop Adriatica, Coop Estense e Coop Consumatori Nord- Est…
Il Sole 24 ore del 9 gennaio 2015
e quelle di Esd nel 2004, ovverosia 4,4 miliardi circa
Il cammino di ESD, non è stato semplice nè “banale” e i risultati ottenuti, confermano la bontà del lavoro svolto.
A riprova di quanto affermato vi propongo l’opinione del nostro partner principale : Riccardo Francioni
All’epoca Riccardo Francioni era Procuratore Generale di Selex (marchio A & O, Famila, etc.) e Presidente di ESD, dopo esserne stato co-fondatore con me e Consigliere Delegato (dal 2001 al 2004 io ne ero stato Presidente)
Esd era la terza centrale di acquisti in Italia, dietro a Coop Conad e Intermedia, capitanata da Auchan- Rinascente e davanti alla centrale Carrefour- Finiper
Agra 22 settembre 2004
La sua quota passava dal 15,9% nel 2002 al 16,4% nel 2003 per arrivare al 17, 01% nel 2004
Da sinistra a destra:
Sergio Pelassa, Alberto Bianchi, Monica Camagni, Anna Mangiola e Claudia Marchetti in una pausa pranzo per le vie di Londra nel 1996 (foto: Giuseppe Caprotti)
